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    Durante muito tempo, o recrutamento foi encarado como um desafio pelos candidatos. Um desafio em que o recrutador sabia tudo sobre o candidato e tinha a incumbência de descobrir ainda mais, de modo a poder tomar (unilateralmente) a decisão de contratar ou não alguém.
     
    Com a transformação digital, este paradigma alterou drasticamente com enfoque no modelo de recrutamento, no qual assistimos a algumas alterações:
     
    Os processos deixam de ser reativos face às candidaturas recebidas e passam a ter de ser proactivos (afetados pela escassez de talento);
    • O canal presencial, deixa de ser a fonte dominante de candidaturas e outros canais ganham preponderância;
    • As fronteiras no mercado deixam de existir;
    • Os candidatos tornam-se sofisticados e valem-se do acesso à informação para avaliar as marcas empregadoras. 
    • O conjunto de efeitos que deriva das alterações acima expostas resulta numa mudança do poder - que deixa de pertencer aos recrutadores, para passar a ser dos candidatos.
     
    Antes, os candidatos apenas dispunham de acesso a informação sobre uma determinada vaga numa fase adiantada do processo. Hoje verificamos que não só têm acesso às informações sobre as vagas numa fase muito mais precoce do processo, como ainda têm acesso a bastante informação sobre as organizações às quais concorrem.

    Os candidatos são agora a força dominante do processo de recrutamento por via da tipologia de informação que têm à sua disposição, nomeadamente:
     
    • Mais informação disponível sobre as marcas empregadoras;
    • Maior transparência relativamente às compensações;
    • Conhecimento prévio dos benefícios associados;
    • Mais informação sobre a cultura/reputação das marcas empregadoras. 

    Quando questionados, os candidatos indicam que valorizam ter acesso à seguinte informação previamente e durante um processo de recrutamento:
     
    1. Compensação;
    2. Tipologia de trabalho;
    3. Oportunidade de evolução;
    4. Benefícios;
    5. Cultura/reputação da marca;
    6. Localização geográfica.

    Face a este conjunto de informações, que comprova existir ainda um desencontro entre a informação valorizada pelos candidatos e aquela que está disponível, as empresas têm de agir em três frentes distintas, de modo a maximizarem a capacidade de atração de talento que potenciará o seu desempenho/performance:
     
    1. Alcançar os candidatos certos, onde eles estiverem
      Empresas que tenham capacidade de criar comunidades de talento segmentadas por tipo de ocupação, garantindo a concentração de candidatos num “espaço” que facilite o fornecimento da informação que sabem que é valorizada.

      Os candidatos procuram os websites das empresas para obter informação sobre as mesmas, pelo que é fulcral desenvolver uma política de comunicação para o exterior que seja atrativa do ponto de vista dos candidatos, garantindo que os melhores talentos consideram a empresa como um local onde gostariam de trabalhar.

      Por fim, também assistimos ao desenvolvimento de comunidades de avaliação de potenciais empregadores, sendo que quem recruta deve ter uma preocupação adicional com a sua reputação online.
       
    2. Mostrar abertura para conversas francas e para novas formas de comunicar
      Quem recruta, deve garantir que a informação considerada pertinente e crítica pelos candidatos é a que se encontra disponível, entre as quais a compensação associada a cada função. Este tipo de abordagem já faz parte da cultura corporativa de algumas organizações e tem tido resultados práticos na atração de talento.

      Algumas empresas também se mostram disponíveis para interagir com os candidatos antes dos mesmos submeterem os seus curriculum através de fóruns, chats, visitas à empresa ou redes sociais. Relativamente às redes sociais, são uma fonte procurada e valorizada pelos candidatos, e reforçam a atratividade de empresas que partilham conteúdos dinâmicos e relevantes.
       
    3. Monitorizar/controlar o ruído
      Com o aparecimento das redes sociais, e o crescimento da sua importância, as empresas enfrentam o desafio de não ser possível controlar as informações/opiniões que são veiculadas a seu respeito. Tal obriga à adoção de práticas de social listening com o intuito de responder assertivamente a todas as solicitações que possam surgir. Este tipo de comportamento é valorizado pelos candidatos.

      Outro desafio que as empresas enfrentam está relacionado com a proliferação de esquemas baseados em processos de recrutamento falsos/ilícitos que trazem danos reputacionais às organizações e obrigam ao mesmo esforço de monitorização social. 

      Por fim, para garantir que a reputação da empresa é reforçada de acordo com a sua cultura, é fundamental ir repetindo as mensagens críticas que definem o valor da visão organizacional. 

     
    Em resumo, os candidatos têm cada vez mais informação sobre as empresas e as posições que se encontram em aberto. Cabe a quem recruta facilitar esta tendência, passando informação relevante para os candidatos que ao mesmo tempo reforcem o seu posicionamento no mercado.
     
    Estas práticas garantem vantagem competitiva na capacidade de atração do cada vez mais escasso talento disponível no mercado.

    Conheça o estudo por inteiro no documento disponibilizado abaixo, ou aceda aqui.

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